自從上世紀(jì)80年代大衛(wèi)·艾克提出“品牌價值”的概念后，先后有眾多的業(yè)內(nèi)專家對品牌進(jìn)行了解構(gòu)，從不同角度對

　　筆者在近十年的工作實踐中，不斷對品牌關(guān)系進(jìn)行思考和研究，在大衛(wèi)·艾克品牌關(guān)系譜的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行了優(yōu)化，分類更加清晰，更易于理解，更易于運用，數(shù)次為企業(yè)客戶提供品牌建設(shè)咨詢建議，獲得了好評，擔(dān)當(dāng)了多家企業(yè)的品牌建設(shè)顧問。現(xiàn)在此將自己的心得分享出來，拋磚引玉�！　�

　　在系統(tǒng)地介紹品牌關(guān)系譜理論之前，筆者先拋出一個問題，請大家思考一下，再把思考的結(jié)果，與后面將要介紹的理論體系，對照分析一下，這樣可以更好的理解品牌關(guān)系譜的價值。　　

　　這個問題，出自國內(nèi)汽車行業(yè)。近期，國內(nèi)兩大汽車巨頭都推出了自有品牌：長春一汽推出了“奔騰”，上汽推出了“榮威”。

　　那么，大家有沒有仔細(xì)觀察過這兩款車的外觀設(shè)計？

　　有沒有發(fā)現(xiàn)他們的車頭LOGO有什么不同？

　　有沒有思考過：奔騰，和一汽旗下其他品牌的關(guān)系？榮威，在上汽發(fā)展戰(zhàn)略中的位置？

　　有沒有思考過：奔騰、榮威，這兩個新品牌，其品牌內(nèi)涵是如何設(shè)計的？如何從內(nèi)外借力的？

　　還有，如果你是一汽、上汽的企業(yè)決策人，你會如何在現(xiàn)有的企業(yè)品牌布局中擺放奔騰和榮威這兩個新“棋子”？　　

　　好�，F(xiàn)在先把問題放在這兒。在系統(tǒng)地了解品牌關(guān)系譜后，再來對照解答上述問題�！　�

　　首先，筆者把品牌關(guān)系譜的分類畫了一張圖，如下。

　有了這張圖的幫助，可以更快的理解品牌關(guān)系譜。　　

　　從圖中，可以清晰的看到，筆者把品牌關(guān)系譜分為四種關(guān)系類型：　

　　1. 單一品牌。

　　2. 亞品牌。

　　3. 托權(quán)品牌。

　　4. 獨立多品牌。

　　筆者對這四種類型分析解析如下。　　

　　單一品牌　　

　　顧名思義，單一品牌，指的是某企業(yè)的多項產(chǎn)品采用同一個品牌，包括企業(yè)名一般也與產(chǎn)品品牌名相同。一般的理解是，日韓企業(yè)多采用單一品牌的策略，比如LG，從家電產(chǎn)品到化工產(chǎn)品等等，都采用“LG”品牌。但是，實際上，最純粹和最成功的單一品牌范例，并非日韓品牌，而是一個英國品牌，它就是著名的“Virgin”，國內(nèi)一般翻譯成“維珍”。

　　1970年，20歲的英國青年理查德·布朗遜和他的創(chuàng)業(yè)伙伴在倫敦成立了一家小型的郵購公司，取名為“維珍”。1971年，維珍Virgin郵遞公司轉(zhuǎn)為以經(jīng)營唱片為主的折扣零售商店。1973年，Virgin開始錄制和銷售印有“Virgin”標(biāo)志的唱片，并成立了維珍Virgin唱片公司。到1984年， “維珍Virgin”， 已發(fā)展為集維珍唱片公司、維珍折扣零售商店為一體的，英國最大的獨立唱片商號，旗下?lián)碛?0多家分公司。 1984年，在唱片娛樂業(yè)和連鎖零售業(yè)已取得相當(dāng)成功的理查德·布朗遜，憑借租用的客機(jī)和“讓各階層的旅客花最少的錢，享受最高尚的服務(wù)”的理念，成立了維珍航空。幾年后，維珍大西洋航空公司成為世界第三大航空公司。從此，“維珍”多元化進(jìn)程一發(fā)不可收， 1998年，理查德·布朗遜開始投資鐵路；1999年涉足飲料業(yè)，成功推出維珍可樂、維珍果汁。目前Virgin集團(tuán)已成為涵蓋唱片、娛樂、航空、鐵路、飲料、酒類、電信、金融、網(wǎng)絡(luò)、安全套以及通信設(shè)備和零售、婚慶服務(wù)等產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的全球性知名品牌，而且，旗下的主要產(chǎn)品均采用Virgin品牌，除了上述產(chǎn)品外，還包括：Virgin 化妝品、Virgin車、Virgin手機(jī)、Virgin酒、Virgin信用卡等等。

　　Virgin的成功，讓很多抵制企業(yè)多元化的管理專家大跌眼鏡。其實，仔細(xì)分析Virgin的成功之處，會發(fā)現(xiàn)：雖然Virgin品牌被用于多個領(lǐng)域，但在每個領(lǐng)域中，Virgin產(chǎn)品的消費者其實都是一群人，這些人的共性是――都對市場上現(xiàn)有的企業(yè)和產(chǎn)品不滿意，都渴望獲得更個性化的服務(wù)。而Virgin把自己的品牌內(nèi)涵定義為“品質(zhì)、價值、創(chuàng)新、娛樂、挑戰(zhàn)”，這時候，消費者感覺到的Virgin就不僅僅是航空、CD或者保險什么的，而是一種精神或者說是某種人文的象征。這種統(tǒng)一的品牌內(nèi)涵，才是Virgin的成功之道。

　　單一品牌的優(yōu)勢是，企業(yè)可以把幾乎所有的推廣經(jīng)費都用于推廣這個單一品牌。比如，在所有LG產(chǎn)品的廣告上，都可以看到LG的LOGO，這樣不斷重復(fù)，很容易就可以讓公眾記住LG品牌。這是讓很多堅持采用單一品牌的企業(yè)決策者所鐘情的地方。

　　然而，單一品牌的維護(hù)，必須非常精心。因為每個領(lǐng)域的產(chǎn)品，都有其不同特點，且往往均有一家獨立的分公司進(jìn)行運營，因此，客觀上存在這樣的挑戰(zhàn)――每一個分公司都可能會在宣傳上將更多自身行業(yè)特性灌入企業(yè)單一品牌的內(nèi)涵中。比如，山東濟(jì)南，有一家地方性的計算機(jī)集團(tuán)公司，旗下有兩家企業(yè)，一家主要做硬件設(shè)備，一家主要做軟件開發(fā)，先后兩天分別在同一家媒體上做宣傳，做硬件的子公司著力強調(diào)自己的母公司以硬件生產(chǎn)為主業(yè)，做軟件的子公司則強調(diào)自己的母公司以軟件開發(fā)為主業(yè)。如果一個消費者連續(xù)看到兩次報道，肯定對這個集團(tuán)公司的品牌定位產(chǎn)生極大的質(zhì)疑。

　　相比之下，國外另外一個成功的單一品牌――著名的3M公司，顯然要高明的多。

　　雖然3M公司的涉足行業(yè)不像Virgin那么廣泛，但是其產(chǎn)品的種類數(shù)卻是多的驚人，最常見的就是我們辦公桌上的記事貼。雖然3M的產(chǎn)品看上去很雜亂，但是這并沒有影響3M的品牌形象，因為，3M品牌的定位是：創(chuàng)新。所以，消費者看到任何一款3M產(chǎn)品，都會馬上聯(lián)想到“這又是3M的新產(chǎn)品，一定很用”。有了這樣的品牌內(nèi)涵，即使產(chǎn)品類別再多，也不怕品牌形象模糊了，反而，每一個新產(chǎn)品加強了3M品牌的“創(chuàng)新”形象。

　　亞品牌　　

　　亞品牌，是第二種品牌戰(zhàn)略，也是最常見的品牌關(guān)系譜。

　　采用這種品牌譜系的，一般都是大企業(yè)，旗下會有一個主品牌（一般與公司名相同），在主品牌下又分為多個子品牌。在宣傳物和產(chǎn)品包裝上，主品牌會明顯醒目于子品牌。

　　在亞品牌譜系中，根據(jù)子品牌和主品牌的實力對比關(guān)系，又分為兩個模式：

　　1. 主品牌驅(qū)動；

　　2. 共同驅(qū)動。

　　這兩個模式的區(qū)別在于：主品牌驅(qū)動，往往強調(diào)主品牌的強勢內(nèi)涵，而子品牌一般只是作為一個代號出現(xiàn)，一般不具有獨立的品牌個性；共同驅(qū)動，則指的是子品牌也很強大，它也具有獨立的個性，可以與主品牌共同發(fā)揮作用，甚至大幅度提升主品牌的價值。能采用共同驅(qū)動模式的子品牌，一定是非常強勢的，一個很重要的表現(xiàn)就是――即使它脫離開主品牌單獨出現(xiàn)，受眾也可以立刻知道它隸屬于哪個主品牌，甚至，最強勢的子品牌可以成為某一類商品的代名詞。

　　分別舉個例子說明一下吧。

　　主品牌驅(qū)動的例子，可以舉聯(lián)想Lenovo。共同驅(qū)動的例子，有兩個：一個是IBM ThinkPAD，一個是SONY WalkMan。

　　Lenovo，是聯(lián)想的主品牌，所有的產(chǎn)品都以Lenovo為主進(jìn)行推廣。其旗下有眾多的子品牌，包括：PC的天驕、家悅；筆記本電腦的昭陽、天逸；數(shù)碼產(chǎn)品的數(shù)碼聽系列等等。仔細(xì)審視這個子品牌，會發(fā)現(xiàn)它們都沒有獨立的品牌個性，聯(lián)想也從來沒有在任何一個子品牌身上花費大額宣傳經(jīng)費進(jìn)行推廣，這些子品牌，更像是產(chǎn)品型號的代名詞，只是比單純用字母和數(shù)字組成的產(chǎn)品型號更加人性化、形象化而已。

　　反觀IBM ThinkPAD和SONY WalkMan。ThinkPAD和WalkMan，這兩個子品牌，雖然一般也都是跟在自己的主品牌后面出現(xiàn)，但是，如果我們單獨講ThinkPAD和WalkMan，大家都知道它們分別是IBM的筆記本電腦產(chǎn)品和SONY的隨身聽。甚至，WalkMan還成為了隨身聽產(chǎn)品的代名詞。這樣的子品牌，不斷自己強勢，還可以推動主品牌的建設(shè)。比如，SONY的品牌內(nèi)涵是“國際的、科技的、時尚的”，真正推動這個品牌建設(shè)的SONY旗下產(chǎn)品，就是WalkMan，當(dāng)我們通過WalkMan感受到SONY的實力時，也就接受了SONY的國際、科技和時尚。ThinkPAD也是如此，它為IBM推廣“移動商務(wù)”的概念立下了汗馬功勞。它的大氣和輕靈，使得公眾很好的認(rèn)可了“大象也能跳舞”的IBM新形象。

　　亞品牌模式的優(yōu)勢是，可以根據(jù)不同的行業(yè)領(lǐng)域，推出不同的子品牌，如果成功了，就可以為主品牌增添光彩，如果失敗了，壯士斷腕，也不會導(dǎo)致主品牌的滿盤皆輸。另外，強大的主品牌，也為企業(yè)進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域，降低了進(jìn)入成本。

　　但是，亞品牌的建設(shè)難度也很顯而易見的。首先，市場經(jīng)費的使用，不再像單一品牌那樣集中了，所以，如何合理的分配市場經(jīng)費，成了一個關(guān)鍵。其次，主品牌和各個子品牌的邏輯關(guān)系，必須經(jīng)過科學(xué)的規(guī)劃，否則，就可能產(chǎn)生喧賓奪主或者一股獨大的局面，使得主品牌建設(shè)的重心失去方向�！�

　　托權(quán)品牌　　

　　托權(quán)品牌，是一個很容易和亞品牌混淆的概念。因為，托權(quán)品牌也存在主品牌和子品牌的兩層或更多層的結(jié)構(gòu)。不同的是，亞品牌模式，還是以主品牌為主，子品牌為輔；而托權(quán)品牌，則是在推廣中以子品牌為主，主品牌為輔。托權(quán)，很形象的說明這一點－－子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。

　　寶潔P&G就是最典型的托權(quán)品牌模式。P&G的所有廣告中，子品牌都占據(jù)舞臺中央，無論是海飛絲、漂柔，還是潘婷、沙宣，而“P&G”這個主品牌，只是在廣告最后閃現(xiàn)一下。在產(chǎn)品外包裝上，“P&G”也偏于一隅，很不醒目。

　　托權(quán)品牌，又分為兩種模式：

　　1. 強勢托權(quán)

　　2. 影子托權(quán)

　　剛才舉例的寶潔，屬于后者――影子托權(quán)。

　　強勢托權(quán)和影子托權(quán)的區(qū)別在于，強勢托權(quán)的主品牌會與子品牌緊密關(guān)聯(lián)，往往在LOGO設(shè)計上一起出現(xiàn)，而影子托權(quán)則會分開出現(xiàn)，而且主品牌絕不在主要位置。

　　Ralph Lauren就是典型的強勢托權(quán)模式，它的旗下品牌有：

　　從中可以看出，Ralph Lauren和POLO，是主品牌，而 Collection、Baby、Golf這些子元素與主品牌一起，構(gòu)成了多個適用于不同消費者的子品牌，在這個過程中，企業(yè)強勢訴求主品牌的品牌個性，而子品牌只是在不同產(chǎn)品領(lǐng)域增添新的品牌內(nèi)容。

　　值得注意的是，看上去，托權(quán)品牌和亞品牌中的主品牌驅(qū)動好像非常想像，其實不然，兩者的區(qū)別在于：

　　1. 主品牌驅(qū)動模式中，子品牌與主品牌還是分離的；而強勢托權(quán)模式中，主品牌、子品牌，是結(jié)合為一體的，只要子品牌出現(xiàn)，主品牌肯定也會出現(xiàn)。因此，才有“強勢”一說；

　　2. 主品牌驅(qū)動模式中，主品牌一定是占據(jù)主角地位的；而強勢托權(quán)模式中，主品牌并不一定是主角。比如，在Ralph Lauren嬰兒服裝的LOGO中，主角是“BABY”，主品牌RALPH LAUREN的比例明顯小于BABY。因此，所謂“強勢”，也是相對于影子托權(quán)而言的，因為，在影子托權(quán)模式，主品牌只會偏于一隅了。

　　另外一個強勢托權(quán)的例子是萬豪Marriott酒店，我們來看一下它旗下幾個著名的子品牌：

　　仔細(xì)看一下每個LOGO中“Marriott”這個元素的變化，知道為什么它忽大忽小嗎？那是因為：凡是“Marriott”比較大的子品牌，其面向的消費者都是萬豪Marriott酒店相對傳統(tǒng)的都市商務(wù)客人，也就是萬豪Marriott最擅長的領(lǐng)域；而采用小“Marriott”設(shè)計的子品牌，其消費者都是一些家庭或者對價格比較敏感的旅行者。

　　在這些新的領(lǐng)域中，萬豪Marriott采用“Marriott”強勢托權(quán)“Residence Inn”、“FAIRFIELD”、“CORTYARD”這些子品牌，就可以萬豪的品牌積累引入到新的消費領(lǐng)域中來，同時，又用子品牌的不同彰顯、區(qū)隔不同的消費層次。比如說：如果一個高層白領(lǐng)，公務(wù)出差，就應(yīng)該入住而如果他是攜家?guī)Э诘某鰜碜再M游玩，希望住的比較愜意，就可以入住家庭公寓式的

　　怎么樣？是不是很奇妙？品牌的智慧，由此可見一斑。

　　在大篇幅介紹強勢托權(quán)后，再來看影子托權(quán)。

　　上文提到了影子托權(quán)的典范――寶潔P&G。

　　剛才提到寶潔的洗發(fā)水有幾個不同的子品牌。這幾個子品牌，是分別面向不同消費需求的：

　　1. 海飛絲，專用于頭皮屑較多的消費者；

　　2. 漂柔，專用于希望頭發(fā)柔順的消費者；

　　3. 潘婷，專用于希望能為頭發(fā)補充營養(yǎng)的消費者；

　　4. 沙宣，專用于經(jīng)常燙發(fā)的時髦人士。

　　每一個子品牌是互有區(qū)隔的。在宣傳中，每款產(chǎn)品會重點突出自己的個性，但是，最后，都是告訴受眾“我是P&G出品的”。

　　這個“P&G出品”，就是影子托權(quán)的價值。它告訴消費者：你眼前的這個產(chǎn)品和品牌，也許你是第一次見，但是，不要懷疑它的品質(zhì)，因為，它是你一直信賴的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生產(chǎn)企業(yè)”。它就像一艘航空母艦，而各個子品牌就像航空母艦上的一架架戰(zhàn)機(jī)。

　　如此，P&G影子托權(quán)，既保證了子品牌有充分的空間去彰顯個性，又把子品牌中的共性部分作為品牌基礎(chǔ)，有利“托”住了子品牌。

　　托權(quán)模式的優(yōu)勢是：可以長期積累的主品牌價值得以最大的釋放，為企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域提供好的基礎(chǔ)。但是其建設(shè)難度同樣巨大，因為：旗下眾多的子品牌，其個性彰顯要強于亞品牌模式，所以，如果處理主品牌和子品牌之間的關(guān)系，更加微妙。主品牌必須能承擔(dān)起“托”的責(zé)任，同時，又不喧賓奪主，而是為子品牌“托”出一個獨立的舞臺。沒有科學(xué)的分析、決策，形成長期的品牌戰(zhàn)略并堅持住，很容易做亂�！　�

　　獨立多品牌　　

　　最后一種品牌關(guān)系是獨立多品牌。這是一個非常特殊的品牌戰(zhàn)略。指的是，企業(yè)因長期戰(zhàn)略考慮，推出一個或多個完全獨立的

　　歷史最成功的獨立多品牌均出自汽車行業(yè)，一個是通用的釷星Saturn汽車，另一個是豐田的雷克薩斯Lexus。直到今天，很多外國人都不知道自己買的Lexus汽車是豐田出產(chǎn)的，還以為它是一輛美國車。

　　釷星Saturn，是1985年通用汽車推出的獨立品牌。當(dāng)時，日本汽車以其精致、省油大舉沖擊美國市場，美國傳統(tǒng)汽車因為寬大、費油，而被消費者所唾棄。在這種情況下，通用汽車面臨兩難境地：如果不妥協(xié)，就可能倒閉破產(chǎn)；如果妥協(xié)，也把自己的車改成精致省油的，怎么學(xué)也不可能打的過“師傅”日本車。在這種境況下，通用采用一個高招，它推出了一個完全獨立的品牌――釷星Saturn，這個車的外觀設(shè)計在原來美國車大氣沉穩(wěn)的基礎(chǔ)上，略有修改，使其更加緊湊，而在內(nèi)部技術(shù)上，采用革新理念，使之省油的能力不亞于日本車。釷星Saturn獨立建廠，獨立建立渠道，獨立售后服務(wù)，獨立財務(wù)核算，一切都是獨立的。這款車后來大獲成功，多少年之后，人們才知道釷星Saturn是通用旗下的一個品牌。這樣的戰(zhàn)略，使得通用汽車進(jìn)可攻、退可守，如果萬一失敗了，也不會導(dǎo)致通用汽車徹底關(guān)門，不失為妙招。

　　如果說通用釷星Saturn的獨立多品牌戰(zhàn)略，尚屬于被動防御的話，那么，豐田的獨立多品牌戰(zhàn)略就堪稱進(jìn)攻經(jīng)典了。

　　 上世紀(jì)60年代，豐田用小型車撬開了美國汽車市場，但高檔車皇冠的銷量卻不如人意。豐田的品牌形象因此被美國消費者定義為“廉價、低檔”。經(jīng)過經(jīng)過精心籌劃，1989年，豐田在美國推出了LEXUS。為了不讓豐田品牌連累了LEXUS，在美國LEXUS是獨立的渠道，獨立的專賣店，一切都與豐田品牌迥然不同，甚至長期不在日本本土銷售，直到十幾年后才開始“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”引入日本。

　　1999年起，LEXUS在美國銷量超過奔馳、寶馬，此后6年，連續(xù)摘走了豪華車銷量第一的桂冠。2005年，雷克薩斯全球銷售了39萬輛，其中30萬輛銷售在北美。據(jù)JDPOWER調(diào)查，雷克薩斯的新車質(zhì)量、可靠性、顧客銷售滿意度，均列美國豪華車市場第一位，被美國人稱為“雷克薩斯奇跡”。

　　今天，幾乎所有的日本大汽車廠商都仿效豐田推出自己的獨立高檔品牌車，Nissan有Infiniti，本田有Acura，等等。

　　獨立多品牌，作為一個特殊的品牌模式，優(yōu)劣點一目了然，它屬于Mr.Big的游戲。　　

　　綜上所述，筆者一共介紹了四種品牌關(guān)系譜。這四種關(guān)系譜，不能說孰優(yōu)孰劣，只能說更有利弊。企業(yè)決策人應(yīng)該根據(jù)自己的行業(yè)特點、企業(yè)現(xiàn)狀、公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)人個性等等方面，全面科學(xué)地分析決策，并堅決貫徹執(zhí)行，品牌建設(shè)最怕的就是戰(zhàn)略不清晰，執(zhí)行游移不定，這樣的管理水平，無論采用何種品牌關(guān)系譜，都只能失敗。記得2001年南京冠生園月餅“陳餡”事件被曝光后，冠生園月餅這個品牌瞬間灰飛煙滅，后來有業(yè)內(nèi)專家說“這再次證明了單一品牌的風(fēng)險是很大的。如果采用多品牌，南京的子品牌倒了，其他地方還可以繼續(xù)做�！惫P者認(rèn)為此番言論純屬本末倒置。冠生園真正的問題在于質(zhì)量管理，這樣對消費者不付責(zé)任的管理水平，無論它采用單一品牌還是多品牌，其結(jié)果只能是自己把自己做死。再好的品牌戰(zhàn)略沒有過硬的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)，都是空中樓閣�！　�

　　兩個本土案例　　

　　在系統(tǒng)地梳理了品牌關(guān)系譜理論后，筆者選擇兩個國內(nèi)的案例做個分析。

　　首先，我們先看看上文提到的榮威和奔騰汽車。

　　仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，一汽奔騰的車標(biāo)，采用了一汽的企業(yè)標(biāo)志，在車頭中央，而“奔騰”是作為車的型號標(biāo)識，出現(xiàn)在車尾右側(cè)。而榮威汽車車頭車尾的中央，是醒目的全新的榮威標(biāo)識，車尾左下側(cè)，標(biāo)注上了“上海汽車”的字樣。

　　對照上文介紹的四種品牌關(guān)系譜，我們可以確定：一汽奔騰采用的是亞品牌模式；上汽榮威采用的是托權(quán)品牌模式。

　　上文中說過，亞品牌也好、托權(quán)品牌也好，本身沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵看是否適合發(fā)展需要。聚焦到奔騰和榮威身上，筆者個人認(rèn)為：上汽采用托權(quán)品牌的策略是對的，一汽采用亞品牌的策略是錯的！

　　因為，亞品牌策略，是以母品牌為主。一汽這個母品牌，由于以往的發(fā)展歷史，其主要成功產(chǎn)品以卡車為主。轎車領(lǐng)域中，紅旗并不成功，一個勉強成功的使用一汽標(biāo)志的轎車就是天津一汽的低端、經(jīng)濟(jì)型轎車產(chǎn)品，還是一汽收購來的。因此，一汽這個品牌，用在一款中檔轎車上，不但不能推動這個產(chǎn)品被消費者認(rèn)可，反而有可能拉低奔騰在消費者心中的定位。當(dāng)然，也許一汽是想用這款中檔產(chǎn)品來充實、提高一汽這個品牌的含金量，但是，用一個新產(chǎn)品，提高一個“負(fù)重”老品牌的品牌內(nèi)涵，其難度不可謂不大。

　　相比之下，榮威的步調(diào)就要輕靈的多。

　　榮威，屬中高端產(chǎn)品，與以上上汽推出的車型定位略有不同，尤其是其源自英倫的“貴族”血統(tǒng)，更是這個品牌的核心內(nèi)涵。所以，上汽特意為榮威設(shè)計了一款貴族氣十足的logo。在品牌建設(shè)方針上，上汽采用了托權(quán)品牌的策略，以“榮威”為主角，突出它的獨特品牌個性，同時，“上汽”這些年，在生產(chǎn)和經(jīng)營管理上也積累了不錯的口碑，所以，這個招牌用作母品牌，在下面“托”起“榮威”這個子品牌，也為“榮威”這個新品牌更快的被市場所接受起到了推動作用。退一步講，即使將來榮威失敗了，作為一個相對獨立的子品牌，也不會過多的傷及上汽這個母品牌。

　　所以，從這個角度分析，不能不說，上汽的品牌管理智慧在這個案例中得到了充分的體現(xiàn)。

　　另外一個案例是著名的恒基偉業(yè)商務(wù)通。很遺憾，這是個失敗案例。

　　恒基偉業(yè)，是企業(yè)名或者叫做企業(yè)品牌；商務(wù)通，是產(chǎn)品品牌。從商務(wù)通的電視廣告來看，酷似P&G的模式，前面重點突出商務(wù)通這個子品牌，最后來一個“恒基偉業(yè)”出品。因此，我們可以大致將其定義為托權(quán)品牌的模式。

　　然而，托權(quán)品牌模式，是需要主品牌足夠強大，能“托”的住子品牌的。然而，審視“恒基偉業(yè)”這個主品牌，內(nèi)容空洞，個性模糊，無法形成強大的品牌聯(lián)想。甚至，用百度搜索“恒基偉業(yè)”，都無法便捷找到恒基偉業(yè)公司的公司網(wǎng)站。這樣的主品牌，怎么能承擔(dān)起“托”的重任呢？

　　接下來，恒基偉業(yè)的策略更看不懂了，商務(wù)通似乎成了恒基偉業(yè)旗下唯一一個子品牌（即使有，也不知道），那么如此一來，其品牌結(jié)構(gòu)就像是單一品牌結(jié)構(gòu)了，但是，單一品牌結(jié)構(gòu)的一個不成文規(guī)則是――產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌相同。只有這樣，才能徹底發(fā)揮“單一”的價值。如此看來，恒基偉業(yè)、商務(wù)通又不符合單一品牌模式。

　　這樣的品牌戰(zhàn)略，堪稱混亂。

　　筆者的建議是：問題，不會因為擱置不管而自行改善。恒基偉業(yè)目前這個格局，如果繼續(xù)無所作為，只會加劇公眾對恒基偉業(yè)、商務(wù)通的品牌認(rèn)知模糊程度，百害而無一益�，F(xiàn)在是應(yīng)該決策的時候了。突破方向有兩個－－

　　1. 方法一：保留恒基偉業(yè)的企業(yè)品牌名，但是加大對恒基偉業(yè)企業(yè)品牌的建設(shè)力度，使其品牌形象向“消費電子領(lǐng)域卓越的研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)企業(yè)”轉(zhuǎn)變，突出消費電子領(lǐng)域的“大”概念，弱化PDA、手機(jī)等等這些“小”的細(xì)分行業(yè)色彩，強化其研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)的實力。這樣，如果將來恒基偉業(yè)在其他電子領(lǐng)域推出新產(chǎn)品，可以采用亞品牌或者托權(quán)品牌的模式，推出一系列子品牌，將“恒基偉業(yè)”打造成消費電子領(lǐng)域的航空母艦。

　　2. 方法二：放棄恒基偉業(yè)的企業(yè)名，將企業(yè)更名為商務(wù)通，將企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為一體，堅決走單一品牌的路線。當(dāng)然，這個方法的前提是商務(wù)通還沒被注冊為企業(yè)名。即使已經(jīng)被搶注了，換成“數(shù)碼商務(wù)通”之類也不失為變通之舉。至少，看上去，這是一個類似的名字，而不是像“恒基偉業(yè)”和“商務(wù)通”這樣差之千里。

　　因篇幅有限，這個問題不展開，全做拋磚引玉。

　　上述案例進(jìn)一步說明，品牌戰(zhàn)略，是一個長期戰(zhàn)略，是每一個有志做大生意的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從一開始就需要考慮的問題。否則，等已經(jīng)形成瓶頸的時候，想解決就成本高了�，F(xiàn)在有一些國內(nèi)的服裝企業(yè)，最初標(biāo)榜自己是一個純粹的商務(wù)男裝品牌，獲得一些忠實消費者的認(rèn)可；有了積累后，又推出女裝。在這個過程中，品牌的轉(zhuǎn)變不夠圓柔，使得老的男裝消費者感覺被拋棄了，而女裝潛在客戶也感覺不夠正宗，老顧客流失了，新顧客抓不來，就會導(dǎo)致銷量下降。如果企業(yè)決策人在最初就能將自己的業(yè)務(wù)范圍和品牌定位規(guī)劃好，提前預(yù)見到幾年后的企業(yè)走向，提前為自己的品牌定位留出空間，就不會有這樣的障礙了。

　　當(dāng)然，很多企業(yè)在起步生存期時，還沒有基礎(chǔ)和能力預(yù)見到幾年之后的走勢。即使如此，在做品牌轉(zhuǎn)型時，也應(yīng)該征求行業(yè)專家的意見，只要有合理的規(guī)劃和執(zhí)行，品牌轉(zhuǎn)型也不是不可逾越的鴻溝。這個課題，可以留待以后再專文探討。

　　總之，筆者希望本文能夠為企業(yè)決策者和市場營銷人員提供一個新的品牌建設(shè)角度，避免走彎路，走錯路，為中國多創(chuàng)造幾個響當(dāng)當(dāng)?shù)膹妱萜放啤！　?

　　附錄：筆者將品牌鼻祖大衛(wèi)·艾克的品牌關(guān)系譜理論也附錄如下，大家可以參照學(xué)習(xí)。筆者的品牌關(guān)系理論，是在大衛(wèi)·艾克品牌關(guān)系譜基礎(chǔ)上的再創(chuàng)造。